Нова доктрина результативності: можливий шлях трансформації досудового розслідування в Україні

Поліціювання Розслідування Судовий Розгляд Інші юрисдикції Публічне обвинувачення Кримінальний закон Corrections Професійні стандарти Управління Штучний інтелект

Спецпроекти

Процесуальне інтерв'ю Custody Records JustTalk в умовах війни Пріт Барара українською

Про нас Редакційна політика Політика конфіденційності Умови передруку

Авторам

Нова доктрина результативності: можливий шлях трансформації досудового розслідування в Україні

Нинішній історичний момент створює для України унікальний і безальтернативний вибір шляху трансформації правоохоронної системи. Цей імператив зумовлений поєднанням трьох потужних чинників — стратегічної мети держави щодо європейської інтеграції, прямої вказівки Президента України та глибокого суспільного запиту на справедливість, прозорість і результативність.

Денис Гюльмагомедов

8 July, 2025

1542

Нова доктрина результативності: можливий шлях трансформації досудового розслідування в Україні

Такі висновки зроблені в межах дисертаційного дослідження «Стратегічне управління результативністю органів досудового розслідування в умовах цифровізації»^[1].

Основою для змін слугує указ Президента України № 273/2023, яким затверджено Комплексний стратегічний план реформування органів правопорядку як частини сектору безпеки і оборони України на 2023–2027 роки. Цей документ — не просто чергова вказівка, а політичний маніфест, що вимагає фундаментального перегляду підходів до управління. Його ключові положення — впровадження «результат-орієнтованої системи управління відповідно до встановлених пріоритетів» та «забезпечення комплексної цифрової трансформації» — задають вектор для всіх подальших реформ. Водночас, як підтверджують експертні рецензії на дисертаційне дослідження, існує чіткий і недвозначний публічний запит на підвищення рівня результативності органів досудового розслідування, що робить цю тему не лише актуальною, а й соціально необхідною.

Важливо усвідомити, що ця реформа — не так технічна, як філософська. Президентський указ вимагає не просто нового програмного забезпечення чи вдосконалених звітів, а кардинальної зміни у визначенні та вимірюванні успіху правоохоронної діяльності. Це фундаментальний зсув, що ламає десятиліттями усталену культуру. Головним викликом для управлінця стає не просто імплементація інструментів, а лідерство в культурній революції всередині системи.

Понад те, повномасштабна війна не відтермінувала, а навпаки — прискорила необхідність цієї трансформації. Складна безпекова ситуація та умови воєнного стану висувають нові вимоги до ефективності. В умовах війни дефіцит ресурсів стає критичним, а довіра суспільства до державних інституцій перетворюється на елемент національної стійкості. Неефективна, непрозора та подекуди вражена корупцією система правосуддя є загрозою, яку Україна не може собі дозволити. Таким чином, управлінець повинен позиціонувати цю реформу не як розкіш мирного часу, а воєнну необхідність для зміцнення держави зсередини.

Перш ніж будувати нову систему, необхідно безжально проаналізувати та демонтувати стару. «Палочна система» — це не просто застарілий підхід, це контрпродуктивна управлінська практика, що створює викривлені стимули, які підривають саму суть правоохоронної діяльності. Вона є головним інституційним і культурним бар’єром на шляху до справжньої реформи.

Своїм корінням «палочна система» сягає радянської планової економіки, де кількісні показники були головним критерієм оцінювання будь-якої діяльності. Успадкована вітчизняними органами правопорядку, вона трансформувалася в управлінську практику, де статистичні показники перетворилися з інструменту аналізу на самоціль. Це явище в професійних колах називається «статистичним благополуччям»^[2], тобто ілюзією успіху, створеною маніпуляцією цифрами, яка приховує реальні проблеми у сфері правопорядку. Суть системи полягає в тому, що основним очікуваним результатом для керівника є рівень статистики (наприклад, кількість справ, переданих до суду), який не має бути нижчим за показники попереднього звітного періоду.

Такий підхід породжує низку руйнівних для системи наслідків, які детально проаналізовані як у дисертації, так і в експертних відгуках:

Пріоритезація простоти, а не суспільної небезпеки. Слідчі та керівники фокусуються на простих, легких для розкриття справах, які дозволяють швидко «закрити палицю» і виконати план. Це призводить до ігнорування складних, резонансних і суспільно значущих злочинів, які вимагають значних ресурсів і часу.
Приховування злочинів. Щоб не псувати статистику «висяками» (нерозкритими справами), існує практика приховування або відмови в реєстрації складних злочинів. Це створює величезний розрив між офіційною статистикою злочинності та реальним станом справ, що унеможливлює формування адекватної державної кримінальної політики.
Імітація діяльності. Система стимулює не реальну боротьбу зі злочинністю, а перегони за показниками. Як свідчить досвід Казахстану, який також успадкував таку систему, пікові навантаження на суди наприкінці кожного місяця — яскравий індикатор формальної звітності, а не рівномірної роботи. За середнього показника направлення до суду 120 справ на день в останній день місяця він може зростати до 700, що неможливо пояснити нічим, окрім як бажанням виконати план^[3].
Професійна деформація та протиправні дії. У крайніх проявах гонитва за показниками штовхає працівників на фальсифікацію матеріалів, неправомірне насильство для отримання зізнань та інші незаконні методи, щоб штучно покращити статистику.
Відсутність стратегічного бачення. «Палочна система» за своєю суттю є тактичною та реактивною. Вона не передбачає аналізу загроз, визначення пріоритетів чи довгострокового планування. Це система, що живе від звіту до звіту, нездатна до системної протидії злочинності.

Ця патологія характерна для багатьох пострадянських держав. Водночас західні моделі, хоча й використовують статистику, давно перейшли до більш комплексних систем оцінювання. У них ключовими показниками є не лише кількість розкритих злочинів, а й рівень довіри населення, якість наданих послуг і досягнення конкретних стратегічних цілей, таких як боротьба з певними видами злочинності.

«Палочна система» — це не просто набір застарілих інструкцій, а глибоко вкорінений культурний вірус. Вона створює замкнене коло: керівники, які досягли успіху в межах цієї системи, знають, як «грати за правилами», і можуть опиратися змінам, оскільки нова система знецінює їхній досвід. Молодші співробітники своєю чергою вчаться у своїх наставників, що для кар’єрного зростання важлива не реальна результативність, а «сприйняття результативності». Розрив цього порочного кола вимагає не просто нового наказу, а свідомої стратегії зі зміни системи мотивації, перенавчання керівників середньої ланки та демонстрації того, що єдиним шляхом до просування по службі є ефективність у новій, стратегічно орієнтованій парадигмі.

Для чіткого розуміння фундаментальних відмінностей між старим і новим підходами наведемо порівняльну таблицю.

ВИМІР	«ПАЛОЧНА СИСТЕМА» (ЗАСТАРІЛА ПАРАДИГМА)	СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЮ (НОВА ДОКТРИНА)
Основна мета	Виконання статистичних планів; досягнення «статистичного благополуччя»	Досягнення стратегічних цілей; підвищення суспільної безпеки та довіри
Ключові метрики	Сирі кількісні показники (кількість справ у суді, відсоток розкриття)	Комплексні, зважені за складністю KPI (вплив на злочинну загрозу, відшкодовані збитки, рівень довіри) або OKR
Фокус керівництва	Управління статистикою; виконання періодичних планів	Управління ресурсами та ризиками; досягнення довгострокових стратегічних результатів
Структура стимулів	Заохочення за виконання кількісних показників; покарання за «погану» статистику	Заохочення за продемонстрований вплив, складність виконаної роботи та внесок у стратегічні цілі
Сприйняття справ	Усі справи — це однакові «одиниці» або «палиці»	Справи — це активи в «портфелі» з різним ризиком, ресурсомісткістю та стратегічною цінністю
Використання технологій	Базове введення даних для звітності; статичні таблиці Excel	Динамічні BI-панелі для аналізу в реальному часі та підтримки управлінських рішень
Головний «клієнт»	Абстрактний, уявне суспільство, що вимагає кількісних показників	Громадяни, потерпілі від злочинів, держава

Перехід від критики старої системи до побудови нової вимагає засвоєння фундаментальних принципів сучасного менеджменту. В основі нової філософії лежить чітке розмежування двох ключових понять — результативності та ефективності.

Результативність — це здатність «робити правильні речі» (doing the right things). Для органів досудового розслідування це означає досягнення стратегічних цілей: зниження рівня певних видів злочинності, ліквідація організованих злочинних угруповань, відшкодування збитків державі та громадянам, підвищення відчуття безпеки в суспільстві. Результативність відповідає на питання: «Чи робимо ми те, що справді має значення?».
Ефективність — це здатність «робити речі правильно» (doing things right). Це стосується оптимального використання наявних ресурсів (часу, людей, грошей) для досягнення певного результату. Ефективність відповідає на питання: «Чи робимо ми свою роботу з найменшими можливими витратами?».

«Палочна система» створювала ілюзію ефективності (швидке «виробництво» справ), але провалювалася в результативності, оскільки не досягала головних суспільних цілей. Нова філософія перевертає цю піраміду: результативність — пріоритет, а ефективність — інструмент для її досягнення. Орган досудового розслідування повинен бути насамперед результативним, а вже потім — ефективним у досягненні цієї результативності.

Сучасний менеджмент пропонує низку моделей управління, які еволюціонували від простих до комплексних. Розуміння цієї еволюції дозволяє обрати найбільш адекватний підхід для правоохоронної системи.

KPI (ключові показники результативності). Це базовий рівень, що передбачає вимірювання досягнення цілей через конкретні кількісні показники. KPI — необхідний інструмент, проте його недосконале застосування може призвести до створення нової, більш витонченої «палочної системи». Якщо KPI зводяться лише до кількості без урахування якості, складності та стратегічної значущості, система залишається вразливою до маніпуляцій.
OKR (цілі та ключові результати). Ця методологія є еволюцією KPI, що робить акцент на постановці амбітних, надихаючих цілей та вимірюванні їх досягнення через конкретні вимірювані результати. Важливо, що OKR уже успішно впроваджується в державному секторі України, зокрема в Національному агентстві з питань запобігання корупції, Міністерстві цифрової трансформації України та Державному агентстві лісових ресурсів України, що доводить її практичну застосовність у вітчизняних реаліях. Переваги OKR — це фокус на пріоритетах, прозорість, гнучкість і стимулювання командної роботи для досягнення спільних цілей.
EFQM (European Foundation for Quality Management — європейська модель ділової досконалості). Це найбільш цілісна та досконала модель, що розглядається в дисертації як квінтесенція розвитку стратегічних підходів. На відміну від KPI та OKR, які переважно зосереджені на внутрішніх процесах і цілях, модель EFQM пропонує 360-градусний погляд на організацію. Вона оцінює діяльність не лише з погляду внутрішніх результатів, а й цінності, що створюються для всіх зацікавлених сторін (стейкхолдерів) — клієнтів (громадян), працівників, партнерів і суспільства загалом. Яскравим прикладом успішного застосування цієї моделі в правоохоронній сфері є досвід поліції Абу-Дабі, яка використала EFQM для своєї трансформації, цифровізації та підвищення організаційної стійкості.

Вибір управлінської моделі — це не технічне, а стратегічне рішення, яке сигналізує про цінності організації. Впровадження простої системи KPI говорить: «Ми цінуємо вимірюваний результат». Перехід до OKR заявляє: «Ми цінуємо амбітні, узгоджені цілі». А прийняття моделі EFQM слугує потужною декларацією: «Ми усвідомлюємо свою відповідальність перед усіма стейкхолдерами та суспільством в цілому». Саме такий, найбільш зрілий підхід, здатний забезпечити відновлення суспільної довіри, оскільки він інституційно закріплює орієнтацію на служіння громадянам.

Ключовим елементом нової філософії є переосмислення того, для кого працює правоохоронна система.

Визначення «клієнта». У комерційному секторі клієнт — це той, хто платить. У державному секторі це складніше поняття. Аналіз показує, що органи досудового розслідування мають декілька груп «клієнтів» або стейкхолдерів, інтереси яких необхідно збалансувати:
- Громадяни та суспільство загалом, які очікують безпеки, правопорядку та справедливості.
- Потерпілі від злочинів, які є безпосередніми отримувачами послуг та очікують захисту своїх прав та відновлення справедливості.
- Держава, яка очікує захисту національних інтересів, економічної безпеки та стабільності.
- Власні співробітники, які очікують справедливої оцінки своєї праці, професійного розвитку та належних умов роботи.
Суспільна довіра як головний KPI. В умовах демократії найвищим критерієм результативності правоохоронної системи є довіра суспільства. Це не «м’який» показник, а жорсткий стратегічний актив. Високий рівень довіри безпосередньо впливає на ефективність роботи: громадяни охочіше повідомляють про злочини, співпрацюють зі слідством, виступають свідками. Низька довіра, навпаки, паралізує правоохоронну діяльність. Дослідження, зокрема дані «Gallup», показують, що на рівень довіри впливають не стільки статистичні показники розкриття злочинів, скільки процесуальна справедливість — відчуття громадянами, що з ними поводяться чесно, з повагою і дають можливість бути почутими^[4].

Таким чином, будь-яка система управління результативністю, що ігнорує вимірювання та підвищення рівня суспільної довіри, приречена на провал, оскільки вона не враховує головного «замовника» та кінцевого споживача послуг правоохоронної системи.

При цьому важливо розуміти, що міжнародні моделі, такі як OKR чи EFQM, не можна сліпо копіювати. Процес їх адаптації не менш важливий за саму модель. Він змушує керівництво та колектив організації вести стратегічний діалог і відповідати на фундаментальні питання: «Що для нас є найбільшою суспільною шкодою?», «Хто наші ключові стейкхолдери і що вони цінують?», «Як наші щоденні дії впливають на довіру громадян?». Саме такий процес адаптації, а не імпортування готових шаблонів забезпечує створення дієвої системи, що відповідає українському правовому, культурному та соціальному контексту.

Від залишку справ до портфеля: стратегічне управління провадженнями. Перший і найважливіший крок — це зміна парадигми мислення: від реактивного управління «залишком справ» до проактивного управління «портфелем кримінальних проваджень». Цей підхід відповідає міжнародним стандартам управління портфелями проєктів (наприклад, ISO 21504) та означає, що слідчі підрозділи розглядають усі свої провадження не як однорідну масу, а як набір активів, кожен із яких має свою цінність, ризики, ресурсомісткість і стратегічну значущість. Це дозволяє свідомо розподіляти обмежені ресурси для досягнення максимального стратегічного ефекту.

Ключовим інструментом для аналізу такого портфеля може бути адаптована матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ). В оригіналі вона використовується для аналізу бізнес-продуктів за осями «Частка ринку» та «Темпи зростання ринку». Пропонуємо адаптувати цей інструмент для правоохоронної діяльності.

Адаптовані осі матриці: вісь X («Частка ринку») перетворюється на «Частка суспільної шкоди». Цей показник оцінює, наскільки значну шкоду суспільству завдає певний тип злочинів. Шкода може вимірюватися як у грошовому еквіваленті (збитки бюджету, бізнесу, громадян), так і немонетарних величинах (загроза національній безпеці, рівень недовіри до органів влади, шкода здоров’ю нації).

Вісь Y («Темпи зростання ринку») перетворюється на «Динаміку залученості». Цей показник характеризує інтенсивність залучення нових осіб до вчинення певного типу злочинів, а також, що важливіше, якісний рівень залучених суб’єктів (наприклад, участь високопосадовців, організованих груп, міжнародних злочинців).

Ці осі ділять усі кримінальні провадження на чотири квадранти, для яких пропонуються альтернативні до оригінальних метафоричні назви, що втілюють їхню суть.

Адаптована матриця БКГ — це не лише аналітичний, а й потужний комунікаційний інструмент. Вона дозволяє керівнику прозоро й аргументовано пояснювати як своїм підлеглим, так і зовнішнім стейкхолдерам (політикам, громадськості), чому певні справи стають пріоритетними. Це перетворює потенційно спірне рішення «Чому ви не розслідуєте справу Х?» на обґрунтований стратегічний вибір: «Ми концентруємо наші найкращі ресурси на “Левах”, які завдають найбільшої шкоди суспільству, тоді як “Тхори” розглядаються за спрощеною, менш ресурсозатратною процедурою». Це створює спільну мову для обговорення стратегічних пріоритетів.

КВАДРАНТ	АДАПТОВАНА НАЗВА	ХАРАКТЕРИСТКИ	СТРАТЕГІЧНИЙ ІМПЕРАТИВ
Висока шкода / Висока залученість	«Леви»	Висока суспільна шкода; складні, організовані, резонансні злочини за участю високопосадовців	Залучати найкращі слідчі групи, виділяти максимальні ресурси, прагнути до знакових вироків, що руйнують злочинні структури
Висока шкода / Низька залученість	«Вовки»	Висока суспільна шкода (наприклад, масові шахрайства, серійні крадіжки); менш складні суб’єкти	Стандартизувати процеси розслідування, використовувати спеціалізовані команди для ефективної роботи, забезпечувати стабільні результати для підтримки довіри
Низька шкода / Висока залученість	«Невідомі істоти»	Поточна шкода невисока, але залучені високопосадовці або використовуються нові злочинні схеми; нові загрози	Виділяти аналітичні та розвідувальні ресурси для оцінюювання загрози
Низька шкода / Низька залученість	«Тхори»	Низька суспільна шкода; низький рівень організації, ситуативні злочини	Використовувати спрощені процедури, альтернативні методи розв’язання спорів, передавати іншим органам, де це можливо. Уникати надмірного інвестування елітних слідчих ресурсів

Впровадження нової доктрини вимагає визнання того, що ресурси держави обмежені. У дисертаційному дослідженні пропонується ввести концепцію раціональності досудового розслідування, яка передбачає віднайдення балансу між процесуальним обов’язком проводити повне та неупереджене розслідування та економічною доцільністю.

Це не означає, що на правосуддя вішається цінник. Ідеться про те, що керівник повинен ухвалювати обґрунтовані й захищені рішення про те, куди спрямувати обмежені ресурси для отримання максимальної суспільної користі. Для цього пропонується методика розрахунку вартості розслідування, яка базується на економетричному підході. На прикладі детективів НАБУ показано, як можна визначити умовну собівартість ключових результатів розслідування, зіставляючи навантаження детективів із їхнім грошовим забезпеченням. Цей підхід, підкріплений міжнародними методологіями розрахунку вартості злочинності, дозволяє:

Обґрунтовувати бюджетні запити: замість абстрактних прохань «дати більше грошей» керівник може продемонструвати, скільки коштує розслідування одного «Лева» і який економічний ефект (у вигляді відшкодованих збитків) це може принести.
Оцінювати ефективність інвестицій: Чи виправдовують себе витрати на складне розслідування? Чи можна досягти більшого суспільного блага, перерозподіливши ресурси на боротьбу з масовими, хоч і менш складними злочинами?
Підвищувати прозорість і підзвітність: керівництво може чітко показати суспільству та контролюючим органам, як саме витрачаються кошти платників податків.

Новий підхід вимагає повної відмови від примітивних «паличних» показників на користь багаторівневої, збалансованої системи KPI.

Індивідуальний рівень: замість простого підрахунку кількості справ пропонується 4-бальна шкала оцінювання місячного навантаження слідчого, що враховує складність та обсяг роботи. Наприклад, технічна робота може оцінюватися 1 балом, тоді як розслідування справи виняткової складності — 4 бали. Це дозволяє більш справедливо оцінити внесок кожного співробітника. Слідчий, який успішно завершив одне надскладне провадження категорії «Лев», може отримати вищу оцінку, ніж той, хто «наштампував» десять простих справ категорії «Тхір».
Рівень підрозділу / команди: KPI для керівників середньої ланки повинні оцінювати не лише сукупний результат їхніх підлеглих, а й «здоров’я» портфеля кримінальних проваджень. Чи збалансований портфель? Чи не забагато ресурсів витрачається на «Тхорів»? Чи є перспективні «Невідомі істоти» в розробці?
Організаційний рівень: на найвищому рівні ключовими показниками результативності, поряд із досягненням стратегічних цілей щодо боротьби зі злочинністю, обов’язково мають бути метрики суспільної довіри й задоволеності потерпілих. Це можуть бути регулярні соціологічні опитування, аналіз звернень громадян та медіамоніторинг. Саме такі показники демонструють, чи виконує організація свою головну місію.

Стратегічна трансформація. Технології не є самоціллю, але вони — критично важливий інструмент, що уможливлює реалізацію нової доктрини. Головний принцип — стратегія визначає технологію, а не навпаки. Це означає, що спочатку розробляється управлінська модель (портфельний підхід, система KPI), а вже потім під неї налаштовується цифровий інструментарій. Такий підхід дозволяє уникнути поширеної помилки — інвестування мільйонів у потужну ІТ-систему, яка в підсумку не збирає та не аналізує дані, справді важливі для ухвалення рішень.

Поточний стан управління даними в багатьох державних органах архаїчний: звіти готуються вручну у Word, статистика ведеться в розрізнених таблицях Excel, які часто структуровані так, що унеможливлюють автоматичний аналіз (наприклад, через об’єднані комірки). Це створює інформаційні «силоси» й перешкоджає отриманню цілісної картини в реальному часі.

Новий підхід вимагає переходу до єдиного цифрового середовища. Основою для нього можуть і повинні стати вже наявні в Україні системи, такі як «іКейс» та «СМЕРЕКА».

Така інтегрована система повинна стати єдиним джерелом для всіх даних, пов’язаних із досудовим розслідуванням, автоматично збирати всі необхідні дані для розрахунку KPI, ведення портфельного аналізу та аналізу вартості. Наприклад, коли слідчий фіксує в системі певні процесуальні дії, система повинна автоматично розраховувати витрачений час і присвоювати бали складності, оновлюючи загальну картину навантаження та результативності.

Зібрані в єдиній системі дані — це сировина. Щоб перетворити їх на дієві управлінські інсайти, необхідні інструменти бізнес-аналітики (Business Intelligence, BI), такі як Microsoft Power BI, Tableau, Google Looker Studio чи аналогічні платформи. Ці інструменти дозволяють створювати інтерактивні панелі моніторингу (дашборди), адаптовані до потреб різних рівнів управління.

Стратегічний дашборд (для вищого керівництва) — ця панель візуалізує загальну картину. Вона може містити:
- інтерактивну матрицю БКГ, що показує розподіл усього портфеля проваджень за квадрантами;
- графіки динаміки ключових організаційних KPI (рівень довіри, загальна вартість відшкодованих збитків);
- карту загроз, що оновлюється в реальному часі на основі аналізу нових проваджень.
- Оперативний дашборд (для керівників підрозділів) — цей інструмент допомагає керувати командою. Він може показувати:
- рейтинг результативності співробітників підрозділу;
- розподіл навантаження всередині команди, що дозволяє виявляти перевантажених або недозавантажених слідчих;
- середній час розслідування справ різної категорії, що допомагає виявляти «вузькі місця» в процесах.
Операційний дашборд (для слідчого) — це персональна панель, яка дозволяє кожному співробітнику бачити:
- свій поточний портфель справ;
- свій прогрес у досягненні індивідуальних KPI;
- свій план професійного розвитку та прогрес у його виконанні.

Така багаторівнева система візуалізації робить управління прозорим, заснованим на даних і дозволяє кожному співробітнику, від слідчого до керівника органу, бачити свій внесок у досягнення спільних стратегічних цілей.

Лідерство в змінах. Успішна реформа — це на 20 % стратегія і на 80 % її виконання. Найкраща доктрина залишиться на папері без чіткого, реалістичного й продуманого плану імплементації. Впровадження змін — це складний процес, що вимагає не лише технічних навичок, а й лідерства та управління людьми. Керування ним має розглядатися як управління окремим, складним портфелем проєктів змін, де одночасно реалізуються технологічні, кадрові, комунікаційні й процесні ініціативи.

У дослідницькій роботі пропонується модель імплементації, яка базується на залученні та участі співробітників, що має ключове значення для подолання опору та забезпечення прийняття нової системи. Цю модель можна структурувати в п’ять логічних фаз:

Фаза 1: Фундамент та залучення

Дія: Створити міжфункціональну робочу групу з представників слідчих, аналітиків, керівників середньої ланки та IT-фахівців.

Мета: Забезпечити широке представництво та отримати підтримку на всіх рівнях. Робоча група має стати ядром змін.

Інструмент: Діагностика поточного стану за допомогою SWOT- та PESTEL-аналізу, як це було зроблено в дисертації, щоб усі учасники мали спільне розуміння сильних і слабких сторін та зовнішніх викликів.

Фаза 2: Проєктування та кастомізація

Дія: Робоча група розробляє та адаптує управлінські інструменти: визначає критерії «суспільної шкоди» та «динаміки залученості» для матриці БКГ, формулює перелік KPI для різних посад, розробляє бальну систему оцінювання навантаження.

Мета: Створити систему, яка є не нав’язаною згори, а розробленою «зсередини» і враховує реальну специфіку роботи.

Результат: Затверджений наказ про нову систему оцінювання, шаблони для збору даних, макети дашбордів.

Фаза 3: Пілотний проєкт

Дія: Обрати один або два структурні підрозділи для пілотного впровадження нової системи.

Мета: Перевірити систему в реальних умовах, виявити недоліки, зібрати зворотний зв’язок і внести корективи перед повномасштабним розгортанням. Це також дозволяє виростити «чемпіонів змін» — співробітників, які на власному досвіді переконалися в перевагах нової системи та можуть стати її провідниками для решти колективу.

Фаза 4: Повномасштабне розгортання та інтеграція

Дія: Розгорнути відкалібровану систему на всю організацію. Провести повну технічну інтеграцію з основними ІТ-системами («іКейс» / «СМЕРЕКА»).

Мета: Зробити нову систему єдиним стандартом роботи для всіх співробітників.

Фаза 5: Постійне вдосконалення (безперервно)

Дія: Створити постійний комітет із питань управління результативністю, який щорічно аналізує ефективність системи та вносить пропозиції щодо її вдосконалення.

Мета: Забезпечити, щоб система залишалася живою, гнучкою й адекватною новим викликам.

Найбільш досконала система оцінювання зазнає невдачі, якщо вона не буде прямо й прозоро пов’язана з тим, що цінне для співробітників. Зміна поведінки вимагає зміни системи стимулів.

Мотивація та винагороди. Результати, отримані в новій системі, повинні безпосередньо впливати на премії, бонуси та інші форми матеріального заохочення. Водночас, як показують дослідження, не менш важливі нематеріальні стимули: публічне визнання, похвала від керівництва, відчуття причетності до важливої справи. Керівник повинен активно використовувати обидва види стимулів.
Кар’єрне зростання. Порядок просування по службі має бути переглянутий. Головним критерієм для призначення на вищу посаду повинна стати продемонстрована результативність у новій системі: успішне розслідування справ категорії «Лев», ефективне управління портфелем на рівні підрозділу, наставництво для молодих колег.
Професійний розвиток. Дані із системи управління результативністю є безцінним джерелом інформації для HR-підрозділу. Вони дозволяють виявляти системні прогалини в навичках і знаннях. Якщо аналіз показує, що більшість слідчих має низькі показники в розслідуванні фінансових злочинів, це слугує прямим сигналом для організації відповідних тренінгів. Таким чином, система оцінювання перетворюється на інструмент цільового професійного розвитку.

Внутрішні реформи мають сенс лише тоді, коли вони призводять до покращення зовнішніх результатів. Кінцевою метою всієї трансформації є підвищення суспільної довіри. Для цього необхідно:

Інтегрувати принципи Community Policing. Управлінська реформа має супроводжуватися зміною підходу до взаємодії з громадянами. Це включає проактивну комунікацію, залучення громадських лідерів до обговорення пріоритетів, створення спільних програм профілактики злочинності.
Забезпечувати процесуальну справедливість. Кожен контакт співробітника органу правопорядку з громадянином — це можливість або зміцнити, або підірвати довіру. Керівництво повинно вимагати від підлеглих дотримання принципів процесуальної справедливості: поваги, неупередженості, надання можливості висловитися.
Комунікувати успіхи. Керівник відповідальний за те, щоб донести до суспільства результати реформи. Використовуючи дані з нової системи, він може прозоро звітувати про досягнення: не просто «розкрито Х справ», а «ліквідовано організовану групу, що завдала збитків на Х мільйонів гривень», «завдяки пріоритезації ресурсів скорочено час розслідування тяжких злочинів на Х %», «рівень довіри до нашого органу зріс на Х пунктів».

Це замикає коло, демонструючи, що орган правопорядку є підзвітним, відповідальним та ефективним інститутом, що служить суспільству.

Профіль лідера правоохоронної системи XXI століття. Запропонована доктрина вимагає не просто адміністратора, а лідера нового типу, який поєднує риси, що раніше не вважалися обов’язковими для керівника органу правопорядку. Успішна реалізація цієї трансформації залежить від здатності управлінців відповідати новому профілю лідерства.

Такий лідер — це:

Стратег, що керується даними. Ухвалює рішення не на основі інтуїції чи застарілих практик, а об’єктивного аналізу даних. Він мислить категоріями загроз, ризиків і можливостей, розподіляючи ресурси для досягнення максимального стратегічного ефекту.
Розсудливий фінансовий менеджер. Розуміє економічну складову частину своєї діяльності, може обґрунтувати бюджет, продемонструвати суспільну цінність інвестицій у правоохоронну діяльність і несе відповідальність за ефективне використання коштів платників податків.
Досвідчений менеджер змін. Усвідомлює, що реформа — це насамперед робота з людьми та культурою. Він уміє долати опір, будувати коаліції, мотивувати та надихати колектив на прийняття нових, складних підходів до роботи.
Орієнтований на громаду державний службовець. Розуміє, що його орган існує для служіння суспільству, а довіра та безпека громадян — найвищий критерій успіху. Він відкритий до діалогу, підзвітний і прозорий у своїх діях.

Формування та просування саме таких лідерів — ключова передумова того, щоб українські органи досудового розслідування перетворилися на сучасні, ефективні та шановані суспільством інституції, гідні європейської держави.

^[1] Гюльмагомедов Д.О. Стратегічне управління результативністю діяльності органів досудового розслідування в умовах цифровізації. КНЕУ. 2025 рік. URL: https://kneu.edu.ua/ua/science_kneu/scientific_council/doc_filos/df_133/

^[2]Боролися за статистичне благополуччя і приховували тяжкі злочини. Харківська обласна прокуратура. Офіційний сайт. Харків, 2021 рік.URL: https://khar.gp.gov.ua/ua/news.html?_m=publications&_c=view&_t=rec&id=301769

^[3] Філатов В. Н. Початок досудового розслідування по економічним правопорушенням в Республіці Казахстан: Проблемні питання. Кұқық және мемлекет. 2020. № 3–4 (88-89). URL: https://dspace.nplg.gov.ge/bitstream/1234/418226/1/Pravo_I_Gosudarstvo_2020_N3-4.pdf

^[4]Americans More Critical of U.S. Criminal Justice System. Gallup. 2023. URL: https://news.gallup.com/poll/544439/americans-critical-criminal-justice-system.aspx

стандарти управління

Схожі статті

Підслідність — як форма оптимального управління досудовим розслідуванням

Роздуми щодо ефективності управління досудовим розслідуванням